Una columna publicada por el prestigioso RUSI nos devuelve al debate de las preguntas que deberían preceder a cualquier expansión del gasto: ¿qué capacidades queremos, quién debe desarrollarlas, cómo las sostendremos y con qué personal podremos utilizarlas?
Jorge Estévez-Bujez 
RUSI siempre cumple, tanto con sus informaciones como con sus análisis, pero, en ocasiones, destaca con alguna columna dedicada al caso español que merece que le despachemos un comentario concreto. Es el caso de Spain’s Defence Industry at the Ballot Box, de Dara Fernández. Una reflexión cuyas opiniones corresponden una firma debidamente autorizada y que permite examinar algunas de las contradicciones del rearme español.
La lectura interesa especialmente porque invita a discutir el modo en que estamos convirtiendo -en España- una necesidad estratégica en multitud de decisiones industriales y financieras. Desde mi perspectiva, ahí se encuentra el examen más exigente que puede ofrecerse; en determinar si el esfuerzo extraordinario terminará proporcionando unas Fuerzas Armadas más capaces y una industria con mayor autonomía o, por el contrario, un enorme montón de material militar, tanto propio como foráneo, unas enormes obligaciones financieras a las que hacer frente durante décadas y, a medio plazo, una parada abrupta, casi cardiaca, de los planes de rearme toda vez que la fiebre ceda.
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Quienes nos leen habitualmente reconocerán estas preocupaciones. Desde aquí hemos defendido la necesidad de invertir, recuperar capacidades y fortalecer nuestras empresas. Precisamente por ello, considero indispensable discutir el procedimiento, los compromisos exigidos y los resultados esperables. El respaldo a la industria española debe incluir una exigencia proporcional a los recursos públicos que recibe.
La excepción convertida en método
Fernández cuestiona la concentración de adjudicaciones y el recurso a procedimientos sin competencia. Reconoce también que las adjudicaciones directas pueden ser legales, legítimas, y que la concentración empresarial puede aportar escala. Su objeción se refiere en este caso al predominio de ese modelo y a sus efectos sobre la competencia y la ejecución.
Comparto la preocupación, como no puede ser de otra forma. Cuando el adjudicatario parece preceder a la comparación de soluciones, la Administración asume una carga de justificación especialmente elevada, y debería explicarse por qué esa empresa dispone de las capacidades necesarias, qué alternativas se han considerado y qué ventajas concretas obtiene el contribuyente.
Es cierto que un concurso tampoco garantiza por sí mismo una buena adquisición. Puede formularse deficientemente, ponderar mal los requisitos o terminar premiando una oferta poco realista. Pero, al menos, permite confrontar propuestas y documentar diferencias. Renunciar a esa comparación exige razones de mucho peso que puedan resistir un examen técnico y económico.
Porque si la urgencia merece consideración, también la seguridad del suministro y la preservación de conocimientos críticos lo merecen. Sin embargo, si la urgencia se vuelve permanente, conviene investigar cuánto procede de la amenaza y cuánto de nuestra propia demora en decidir. La falta de previsión, verdadera dolencia de las administraciones, no debería proporcionar una justificación indefinida para prescindir de la concurrencia.
Mi objeción a las designaciones a dedo se sitúa ahí: en el riesgo de que la decisión industrial quede protegida frente al contraste, antes de haber demostrado su conveniencia militar. Porque sí, unas veces procede, y otras, a la vista está, resulta francamente perniciosa.
Qué soberanía estamos comprando
La soberanía en lo marcial y en sus instrumentos físicos de ejecución -el material con que cuentan nuestras fuerzas armadas-, exige una definición mucho más precisa de la que suele acompañar a los anuncios de planes y adquisición. Concentrar contratos en empresas españolas puede contribuir a fortalecer determinadas capacidades, pero para valorar su utilidad debemos conocer, como poco, qué control tecnológico adquirimos y qué dependencias conservamos.
En ese sentido, me interesa saber quién posee el diseño, quién autoriza las modificaciones y quién controla los componentes indispensables. Y también, cómo no, qué ocurriría ante una interrupción del suministro, una restricción de exportación o la necesidad urgente de incorporar una solución distinta.
La nacionalidad del contratista principal explicará siempre una parte de la autonomía, del mismo modo que los derechos y conocimientos que conserva España explican otra, con frecuencia más decisiva. Porque una factura emitida aquí puede incorporar dependencias exteriores difíciles de resolver cuando la situación estratégica se deteriora al punto de no retorno.
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Por eso, la concentración debe examinarse también como fuente potencial de vulnerabilidad. Una estructura con pocos centros de decisión puede facilitar la coordinación aunque, simultáneamente, reduzca alternativas y haga más costosa cualquier desviación. Si un proveedor resulta imprescindible, la Administración necesita instrumentos particularmente sólidos para supervisarlo.
El tejido de pequeñas y medianas empresas merecería, cuando menos, la misma atención; sobre todo en España, nutrido y fértil suelo de pymes de todo color, también en Defensa. Su participación debería permitir acumular conocimiento, desarrollar productos propios, facilitar la logística, garantizar suministros y acceder a mercados. Convertirlas en suministradoras permanentemente subordinadas, sometidas a la discreción de los campeones y la Administración, limitaría el alcance de la transformación que decimos perseguir.
Por lo tanto, la soberanía industrial tendrá que acreditarse mediante capacidades verificables. De lo contrario, corremos el riesgo de financiar una concentración económica cuyo rendimiento estratégico resulte bastante menor que el prometido.
Integrar y aprender a diseñar
A partir de aquí aparece otra cuestión que considero fundamental: ¿cuál es el lugar al que aspiramos dentro de la cadena tecnológica?
Integrar sistemas complejos requiere ingeniería, experiencia y responsabilidad. España, con experiencia en integración, debe, en efecto, conservar y ampliar esa competencia. Mi preocupación surge cuando la integración termina constituyendo el horizonte completo de una política industrial que debería permitirnos avanzar también en los segmentos del diseño y la fabricación. Para ello resultaría conveniente que cada gran programa identificase qué conocimientos nuevos dejará en el país, qué subsistemas podremos desarrollar, qué documentación técnica estará disponible y qué libertad tendremos para evolucionar el producto. Esas respuestas permitirían distinguir entre carga de trabajo inmediata, por completo necesaria, y crecimiento tecnológico duradero capaz de evolucionar hacia soluciones propias.
En nuestro análisis sobre el ATP, por ejemplo, ya situábamos los requisitos, los sistemas críticos y la propiedad intelectual entre las cuestiones esenciales del programa, porque todos ellos son elementos que condicionan la utilidad del producto y el margen de decisión posterior.
Naturalmente, ningún país de nuestra dimensión puede desarrollar de manera autónoma todas las tecnologías militares. La selección resulta por consiguiente inevitable. Precisamente por ello necesitamos establecer prioridades a partir de las cuales decidir dónde queremos dominar el diseño, dónde conviene cooperar y qué dependencias estamos dispuestos a aceptar.
El dinero público debe servir para adquirir material y, cuando el programa lo permita, capacidad para resolver por nosotros mismos una parte mayor de los problemas futuros. Ese aprendizaje necesita objetivos contractuales, inversión y continuidad.
El talonario necesita un horizonte
En financiación, Fernández contrapone la duración de los programas militares con la incertidumbre de las decisiones presupuestarias anuales. Matiza, además, que existen contratos plurianuales y compromisos que impiden considerar todo el esfuerzo fácilmente reversible. Su crítica apunta a la durabilidad del marco financiero. Y es que si bien es cierto que aprobar un real decreto no priva automáticamente de continuidad a un programa, sí que suele adolecer de afán o naturaleza de continuidad, de permanencia. Mi reparo se dirige a la insuficiencia de un modelo que necesita reconstruir constantemente la confianza sobre los recursos futuros a golpe de decreto, y no de planificaciones continuadas en materia de financiación.
Una empresa que amplía instalaciones debe prever demanda y pagos del mismo modo que una Fuerza Armada que incorpora material necesita proyectar combustible, mantenimiento, munición y formación. Ambas decisiones exceden ampliamente el momento de la firma.
El rearme a golpe de talonario puede acelerar compromisos y dejar sin resolver cómo sostenerlos en el tiempo. Y esa diferencia terminará apareciendo en la disponibilidad, en los repuestos o en el adiestramiento, lugares de todo punto menos vistosos que una presentación industrial, pero determinantes para la capacidad militar continuada y garantizada.
Defiendo por ello una programación financiera prolongada, comprensible y sometida a seguimiento; que distinga anticipos industriales, adquisición y sostenimiento; identificar riesgos y permitir comprobar si los compromisos caben en las previsiones presupuestarias de los próximos ejercicios.
El acuerdo político tampoco puede limitarse a una invocación ceremonial, por más que la tentación de la clase dirigente anude su futuro electoral (en parte) a los fastos celebrativos de gasto e inauguración. Porque la realidad del mundo adulto es que se necesitan prioridades compartidas y mecanismos de revisión. Ninguna fórmula eliminará jamás la incertidumbre, cierto, aunque algunas nos facilitarían administrarla con mucha más seriedad y prudencia que la sucesión de anuncios extraordinarios.
Planificar obliga a ordenar y renunciar
Mi impresión es que buena parte de nuestros debates empieza tarde, generalmente cuando ya conocemos el importe o el destinatario; obviando que mucho antes deberían haberse explicado la necesidad operativa, las alternativas y el lugar del programa dentro del conjunto de la fuerza.
Porque planificar exige relacionar amenazas, misiones, unidades, disponibilidad y reservas, así como establecer qué debe llegar primero porque es innegociable y qué puede esperar y ser fruto de un análisis ponderado donde las ofertas garanticen una buena elección. Un catálogo ambicioso perderá utilidad siempre que sea reo absoluto de la urgencia, y todos sus elementos reciben simultáneamente la consideración de imprescindibles.
Los calendarios merecen un tratamiento igualmente riguroso por nuestra parte, porque ellos son el vertiginoso camino jalonado de hitos que no siempre acuñan en positivo. Entre autorizar un gasto y disponer de una unidad preparada existen el necesario desarrollo, los ensayos, las revisiones de diseño, la aceptación, capacidades operativas, instrucción, sostenimiento… Si confundimos, aceleramos u obviamos esas fases, adelantaremos sobre el papel capacidades que todavía requerirán años de trabajo. La necesidad de soluciones intermedias no es ningún lujo, y debería contemplarse desde el principio para que las contenciones garanticen la no pérdida dramática de capacidades. Cuando un desarrollo se retrasa, las unidades siguen cumpliendo misiones y el material anterior continúa envejeciendo, lo que se traducirá en mayor mantenimiento, menor disponibilidad y deterioro de la seguridad.
Por todo ello, la planificación debe admitir correcciones, evitando así que cada modificación responda a una dificultad sobrevenida que desvirtúe una dirección reconocible. Un plan serio contemplará siempre explicar qué cambia, por qué cambia y qué consecuencias tendrá sobre las demás capacidades.
El personal: el centro de todo que nunca lo es
Hay, además, una dimensión última que considero insuficientemente desarrollada en el debate industrial. Las personas que habrán de convertir las adquisiciones en fuerza disponible. El personal que da sentido a todo lo que tenga que ver con la Defensa.
Días atrás, nuestra pieza sobre las corbetas EPC terminaba precisamente reclamando atención al personal, junto con la munición, el mantenimiento y el adiestramiento. Celebrar la financiación de nuevos buques, completamente legítimo, obliga también a preguntarse cómo se organizarán sus dotaciones y qué esfuerzo supondrá mantenerlos operativos.
Esta cuestión no es exclusiva de uno solo de nuestros ejércitos, lo es de todos y cada uno de ellos. Y debe formar parte de los planes principales de manera transversal. Si queda relegada a un ajuste posterior, a un plan de personal con escaso ahínco y menos credibilidad, estaremos condicionando la eficacia de todo lo anterior y la seguridad presente y futura. El número de plataformas y la complejidad tecnológica tienen consecuencias, inciden directamente, sobre especialidades, formación, destinos y permanencia.
Atraer personal requiere ofrecer una carrera comprensible, pero retenerlo exigirá condiciones compatibles con la responsabilidad, el esfuerzo y la vida familiar; retribuciones justas, alojamiento, movilidad, promoción y perspectivas profesionales. La vocación merece respeto, y ese respeto debe expresarse también en decisiones materiales.
Los especialistas necesitan tiempo. Un técnico de mantenimiento, un operador experimentado o un responsable de sistemas acumulan conocimientos que difícilmente pueden improvisarse cuando lleguen los equipos y deba comenzar su desempeño. La pérdida de experiencia, constatada en no pocas ocasiones en España a causa, por ejemplo, de pérdida de capacidades, obliga a reconstruir conocimientos cuyo valor rara vez recibe un trato justo.
Pero no sólo afecta a las Fuerzas Armadas, también la industria afronta su propia exigencia de formación y permanencia. Por ello, el crecimiento debe coordinarse con universidades, formación profesional y centros especializados. Ampliar programas sin prever la disponibilidad de profesionales puede trasladar la escasez de una organización a otra.
La capacidad como criterio de juicio
La columna de RUSI nos ofrece una ocasión útil para ordenar estas preguntas. Mi conclusión, como no puede ser de otra manera, es que España debe aprovechar el esfuerzo inversor para mejorar simultáneamente no sólo nuestra fuerza militar, sino nuestro conocimiento tecnológico y nuestra capacidad de sostener ambos. Eso necesita contratos que puedan examinarse, empresas que acrediten resultados y una Administración capaz de fijar requisitos, supervisar costes y exigir cumplimiento. Requiere también aceptar que el interés industrial y la necesidad operativa pueden divergir, y que corresponde al Estado resolver esa tensión con criterios explícitos que antepongan el interés y la seguridad.
Apoyar a nuestras empresas no es un cheque en blanco, sino que incluye pedirles entregas, calidad y aprendizaje. Respaldar a las Fuerzas Armadas implica financiar el uso del material durante toda su vida. Y hablar de soberanía obliga a demostrar qué decisiones podremos tomar con mayor libertad después de invertir.
El juicio definitivo llegará, como siempre, cuando las unidades dispongan de equipos adecuados, personal preparado y medios para mantener su actividad. Es ahí donde el rearme español deberá justificar sus contratos, su financiación y la soberanía que afirma construir.
Jorge Estévez-Bujez
DYS
