Mesa redonda:  Moderada por Kike Andrés, redactor jefe de Defensa en El Confidencial (II). Cómo aprovechar la oportunidad histórica para reindustrializar el país

La jornada transcurrió con una interesantísima charla sobre la oportunidad de hacer una industrialización real; no pasajera, no efímera, en un momento en el que Europa reconfigura su base tecnológica y militar ante desafíos acumulados durante décadas. La industria española de defensa se asoma a una encrucijada: crecer o quedarse fuera. No se trata sólo de una cuestión de contratos, sino de cultura organizativa, tejido productivo y visión de país. En esta mesa redonda, celebrada bajo el título “Disuasión industrial: cómo aprovechar una oportunidad histórica para industrializar el país”, 4 representantes de otras tantas empresas del sector tecnológico e industrial de la defensa (no sólo) pusieron en evidencia tanto el potencial como las fracturas internas que amenazan con dilapidar esta oportunidad.

El moderador, Kike Andrés, jefe de la redacción de Defensa El Confidencial abrió el debate que presidía una máxima indubitable: o lo hacemos bien ahora, o lo pagaremos caro durante décadas. Y con ese telón de fondo, cada intervención fue una dosis de realismo mezclado con propuestas concretas.

Bernart Figueras (PwC): las cifras no tapan el desorden

Figueras fue al hueso desde el primer minuto. Las grandes cifras de inversión anunciadas en programas clave no deben engañar, porque hay errores estructurales que se repiten ciclo tras ciclo y que amenazan, de manera recurrente, a cualquier programa y, de manera especial, a los de defensa. Enumeró 3: «plazos, costes y calidad.» El tiempo es dinero, y la falta de calidad, también«. De ese modo, una planificación deficiente, la gestión sin medios y contratos sin mecanismos de seguimiento y control abocan a que sea casi imposible «gestionar un programa que, además, tiene los recursos limitados.»

Y, ante la gran tipología de ineficiencias que pueden lastrar a un programa, aportó remedios: «asistencia técnica exterior, asesoramiento por empresas externas e invertir en la gestión del propio programa.»

No es que no sepamos lo que falla —coste, plazo y calidad—, es que debe haber voluntad política de corregirlo. En su diagnóstico, el problema no es técnico, es cultural. La gestión de programas necesita una gobernanza que reconozca al cliente y al proveedor.

Con respecto a la concentración empresarial, opinó que, dados los tamaños de las compañías que se manejan, quizás fuera más razonable (desde un punto de vista inversor), contemplar las de empresas de tamaño mediano porque, puede ocurrir, que las grandes fusiones empresariales pueden verse lastradas de capacidad y operatividad. Es un pecado en el que caer.

Además, centró parte de su intervención en un punto que muchos evitan: el papel de los proveedores pequeños. El modelo actual ahoga a los niveles 2 y 3 del ecosistema industrial, es cierto. Si no hay un reparto real del valor generado, ésto no se sostiene. «El proveedor tiene que poder ganarse la vida. No todo puede quedar arriba. Debe existir un valor añadido que vaya también hacia abajo.» «El win-win es lo único que puede hacer no colapsar» el sistema productivo , advirtió.

Raúl Blanco (SAPA): competir desde la tecnología, no desde el precio

Desde SAPA, Raúl Blanco defendió con firmeza el concepto de “disuasión industrial”: una capacidad nacional que no dependa del exterior porque ha conseguido insertarse con peso específico en los grandes programas tecnológicos europeos. Su propuesta fue clara desde el principio: la disuasión estratégica sólo se logra desde la inversión sostenida en I+D, no desde el ahorro.

Puso como ejemplo el caso de la transmisión de SAPA para el Abrams y algunos modelos más de blindados del Ejército estadounidense; un éxito industrial anunciado hace escasas semanas que ha puesto a la compañía vasca en lo más alto a que se puede aspirar en la tipología de contratos masivos. Lejos de ser una anécdota, explicó que el éxito es el resultado de años de estrategia y desarrollo. Compiten con gigantes como RENK (Alemania) o Allison (EEUU), no por volumen, sino por capacidad de ingeniería. Y son la única empresa foránea que «está en ese programa, junto a General Dynamics, Caterpillar y Anduril, verdaderos monstruos industriales.»

«La tecnología es el hecho diferencial. No sólo la competitividad, y también la presencia en los grandes programas europeos.»

Y lanzó un mensaje importante: si no distribuimos la industria por el territorio, no es una industria nacional. Si no crea empleo local, no es estratégica. «Hay que distribuir la inversión por todo el territorio y arraigar las empresas, así como mantener las estructuras.»

Justo Sierra (Urovesa): defensa no es sólo cañones: es minería, transporte y energía

Desde tierras también norteñas, Justo Sierra trajo al debate una visión menos transitada, más prosaica: la necesidad de entender la defensa como un sistema nacional integral. No se trata sólo de blindados o electrónica. También hablamos de energía, minería, transporte… Y hoy no tenemos soberanía en ninguno de esos campos, lamentó. «Hay que desarrollar el ecosistema y reindustrializar España. Se necesitan capacidades tecnológicas, pero también fabriles y de acceso a las materias primas.»

Al igual que Figueras, insitió en que «el crecimiento de una compañía debe ir acompañado del crecimiento de sus proveedores en los 2 primeros niveles.»

Urovesa trabaja en proyectos pioneros como el primer vehículo militar de hidrógeno del país o convoyes no tripulados. La advertencia que pudo deducirse es que sin estandarización y una planificación coherente, el salto tecnológico no llegará a la tropa.

Reindustrializar el país, en su visión, no es una cuestión de fondos europeos o PERTEs: requiere una política energética adaptada, recursos naturales propios y normativas que no frenen la innovación. «Hay que recuperar la capacidad de extracción de materia prima y revisar la política energética.» Todo desde una perspectiva industrial nacional.

Cuestionado sobre «en qué está Urovesa ahora mismo«, Sierra adelantó que trabajan en uno de los primeros convoyes no tripulados; en el primer vehículo militar de hidrógeno; en dotar de más capacidad de carga y más blindaje a los vehículos y en lograr una mayor flexibilidad para operar y sostener los nuevos sistemas que deben integrar las plataformas. 

Un llamamiento: que los PEM lleguen a todos, que impregnen a todo el territorio nacional.

Un par de palabras que suenan a credo fabril: «robustez y estandarización.»

Alfredo Alonso (ITP Aero): sin turbinas, no hay avión

Cerraba el cuarteto de la mesa, Alfredo Alonso, de ITP Aero, con una intervención que puede pasar desapercibida para el gran público, pero es esencial para entender lo que está en juego. Habló de «soberanía en producción, pero también en operación»: sin dominar los sistemas clave, no hay autonomía real.

Recordó que su empresa ya ha destinado 600 millones de inversión pública hasta ahora y prepara otros 600 de de manera inmediata. Una apuesta clara por hacer que la propulsión deje de ser una debilidad estructural de la industria nacional y sea un activo duro.

En ITP, recordó, trabajan hace en muchos años en programas como el EJ200 del Eurofighter, que tiene carga de trabajo y producción asegurada hasta, por lo menos, 2035, gracias a los Halcón I y II de España y al Quadriga alemán. También está el motor del futuro FCAS -al menos por ahora- y proyectos de propulsión por hidrógeno, entre otros. Su mensaje sobre los resultados en un sector tan demandado como lento en sus tiempos: «La propulsión es un mundo a largo plazo. No ves nada antes de 10 años.»  Pero, si no se hace ahora, dentro de 10 tampoco habrá nada que ver.

Reclamó también una mayor integración de los proveedores ‘invisibles’, como los de metalurgia o la logística. Porque, como repitieron todos los ponentes con distintas palabras: sin ecosistema, no hay sistema.

Puede decirse que la mesa no fue una oda al optimismo, pero tampoco invitó al desánimo; antes bien, tuvo el matiz justo de realidad, con el análisis crudo de los hechos, del día a día de los fabricantes y los inversores; el pulso a nivel de fábrica. Un retrato coral de una industria con potencial real pero atrapada en inercias, que busca, esta vez sí, despegar como nunca antes. La ventana de oportunidad existe. Los fondos, también. Lo que falta es un mejor método, quizá; un criterio compartido a la hora de estructurar una industria competitiva y, sobre todo, voluntad de cambiar lo que no funciona.
El verdadero acto de disuasión industrial es construir un modelo que funcione cuando no hay guerra, no sólo cuando hay contratos.

Jorge Estévez-Bujez

defensayeguridad.es