Un interesante informe de Keen Venture Partners disecciona el complejo sistema alemán de adquisiciones militares, identifica los obstáculos que separan la innovación del contrato y ofrece algunas lecciones que España debería considerar
Jorge Estévez-Bujez
Alemania, hoy por hoy, dispone del mayor presupuesto de defensa de Europa. Su Gobierno ha convertido Múnich en uno de los principales focos continentales de tecnología militar y está reformando un sistema de adquisiciones, construido durante décadas para administrar escasez, no para afrontar una simple carrera de rearme. El dinero existe, se presupuesta, no sólo se anuncia; se estampa negro sobre blanco. La necesidad operativa, también. Sin embargo, para muchas empresas emergentes, acceder a un contrato de la Bundeswehr continúa siendo una empresa larga, incierta y difícil de interpretar. Y eso, en los tiempos del Rearm Europe es algo en absoluto desconocido en el resto del continente.
Ese es el punto de partida de Navigating German Defence Procurement, un informe elaborado por Keen Venture Partners y actualizado en el tercer trimestre de este 2026. Sus autores no pretenden ofrecer un documento normativo ni una descripción oficial de la Administración alemana. Lo presentan como una guía práctica —y deliberadamente incompleta— basada en fuentes abiertas y contrastada informalmente con personas vinculadas al ecosistema de defensa.
Como la precisión importa, el interés de quien rubrica el informe ha de ser expuesto. En ese sentido, anotar que Keen Venture Partners gestiona un fondo de 200 millones de euros dedicado a defensa, espacio y seguridad y, por tanto, observa el sistema desde la posición de quien invierte en empresas tecnológicas y necesita saber si una demostración prometedora puede convertirse en un pedido. Hablamos, en efecto, de riesgo. Y su pregunta no es académica ni accesoria, porque si una compañía posee una tecnología militar innovadora, ¿qué debe hacer para que Alemania la compre?
El gran presupuesto y la pequeña puerta
El informe cifra el gasto alemán en defensa previsto para 2026 en 108 200 millones de euros: 82 690 millones correspondientes al presupuesto ordinario —el denominado Einzelplan 14— y otros 25 510 millones procedentes del fondo extraordinario creado tras la Zeitenwende, el giro estratégico anunciado por Berlín en 2022.
A ese crecimiento se añade la nueva legislación para acelerar la planificación y las adquisiciones de la Bundeswehr, vigente desde febrero de 2026, así como los nuevos objetivos de capacidades acordados por la OTAN y la ambición alemana de disponer de las fuerzas convencionales más poderosas de Europa durante la próxima década (con el permiso de Polonia).
El contexto, no exclusivo de Berlín, debería constituir una oportunidad excepcional para las empresas tecnológicas. Pero la realidad descrita por Keen es menos lineal, acaso más mundana, porque la disponibilidad presupuestaria no de traduce necesariamente en accesibilidad, y una tecnología brillante no encuentra por sí sola una partida, un responsable o un procedimiento dispuesto a comprarla. Hace falta algo más. Veamos el conjunto con sus detalles.
El complejo organigrama del Ministerio alemán de Defensa contiene cinco secretarías de Estado, el inspector general de la Bundeswehr, ocho grandes departamentos y más de un centenar de unidades subordinadas. Sin embargo, sólo una reducida parte interviene directamente en las adquisiciones.
El informe adscribe ese entramado a la “columna vertebral” de la contratación: el Ministerio de Defensa, su área de Armamento, Innovación y Ciberseguridad, la Oficina Federal de Equipamiento, Tecnología de la Información y Apoyo en Servicio de la Bundeswehr —BAAINBw—, el Centro de Innovación de la Bundeswehr —InnoZBw— y el Cyber Innovation Hub, conocido como CIHBw.
Para una gran compañía acostumbrada a trabajar con la Administración, esta arquitectura puede resultar laboriosa, pero conocida, asequible. Para una empresa de cinco o diez trabajadores, cada puerta equivocada consume tiempo, financiación y oportunidades; y muy probablemente acabe desembocando en hastío y desengaño.
La aversión al riesgo
Uno de los aspectos más interesantes del informe es su descripción de la cultura de responsabilidad existente dentro del poderoso BAAINBw, el organismo desde el que se adquiere material para el Ejército, la Fuerza Aérea, la Marina y el componente de Ciberespacio e Información; comparable en algunas de sus funciones a la DGAM española, aunque dotada de competencias ejecutivas, técnicas y contractuales más amplias y centralizadas. Según Keen, los responsables de los proyectos perciben una elevada exposición personal y profesional por sus decisiones: auditorías, impugnaciones, investigaciones disciplinarias y daños reputacionales en caso de fracaso. El efecto no sería una prohibición formal de contratar con empresas jóvenes, sino una inclinación hacia la opción más defendible, menos expuesta, digamos que más comprensible ante el temor a un error de graves consecuencias incluso personales para el empleado de la BAAINBw.
Cuando un funcionario debe elegir entre una empresa emergente con una solución novedosa y un gran contratista con capacidad industrial, experiencia contractual y logística establecida, la segunda alternativa reduce su riesgo. Rheinmetall, Airbus o Hensoldt pueden equivocarse, pero difícilmente serán considerados una elección temeraria.
El informe resume esa contradicción con claridad cuando afirma que el sistema anima teóricamente a asumir riesgos, pero no proporciona suficiente protección institucional a quien decide asumirlos. El problema, en efecto, no reside necesariamente en la ausencia de tecnología, de propuestas novedosas, sino en el riesgo administrativo asociado a comprarla.
La arquitectura contractual
Los contratos de suministros y servicios de defensa que superan los 432 000 euros netos entran, con carácter general, en el marco de la contratación europea. El artículo 346 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea permite excepciones justificadas por intereses esenciales de seguridad, pero Alemania las ha aplicado tradicionalmente con cautela.
Por encima de 25 millones de euros, los contratos necesitan además la aprobación de las comisiones de Presupuestos y Defensa del Bundestag. Ese control se produce al final, después de seleccionar al proveedor y negociar el contrato. La supervisión parlamentaria es legítima, quiere aportar transparencia y legitimidad democrática a las decisiones en materia de armamento, pero introduce otra fase de incertidumbre y puede exponer proveedores, cantidades, calendarios o deficiencias de capacidad antes de que el sistema llegue a las unidades.
Tener un usuario no significa tener un cliente
Otra interesante aportación del informe consiste en separar tres realidades o cuestiones que a menudo suelen, sino confundirse, sí difuminarse:
-quién necesita una capacidad
-quién puede comprarla
-quién está dispuesto a financiar su desarrollo
Las distintas ramas de la Bundeswehr detectan las necesidades operativas. El Planungsamt, la oficina central de planeamiento, consolida las carencias y las convierte en prioridades. Los equipos integrados de planeamiento reúnen a usuarios, técnicos y responsables de adquisición para redactar los requisitos. Finalmente, el BAAINBw tramita la compra.
Para una empresa tecnológica, obtener el respaldo de una unidad militar es muy valioso, y será difícil ir más allá si esa circunstancia no se produce. A pesar de ello, ese respaldo no es garantía final de nada. Un soldado puede apreciar el producto, un mando reconocer su utilidad y una demostración resultar impecable, pero nada de ello garantiza que exista una necesidad formalmente reconocida, una partida presupuestaria posterior ad hoc, o una autoridad con capacidad para contratar. Todo eso vendrá después, si es que llega.
La tecnología debe estar asociada a una carencia incorporada a la matriz de necesidades de la Bundeswehr o a uno de los objetivos de capacidades asignados por la OTAN. El contenido completo de esa matriz no es público. Las compañías consolidadas, presentes desde hace años en los círculos institucionales, parten, por esa razón, con ventaja.
El procedimiento puede generar además requisitos excesivos. Cuando varios ejércitos o unidades intentan resolver necesidades diferentes mediante un único sistema, cada uno añade sus condiciones particulares. Es algo muy viejo que no escapa a la mayoría de ejércitos de la Alianza. Una solución inicialmente sencilla termina convertida en un producto universal, más caro, difícil de certificar y lento de adquirir.
Es un riesgo de requisitos que el informe de Keen Venture llama “chapado en oro”, y que se resume en pedir tanto a un sistema que finalmente resulte más complicado obtenerlo que combatir sin él.
Dos nuevas puertas para la innovación
Pero no todo son obstáculos. La principal esperanza identificada por Keen se encuentra en dos organismos: InnoZBw y CIHBw.
El Cyber Innovation Hub de la Bundeswehr dispone en 2026 de un presupuesto propio de 40 millones de euros. Trabaja principalmente con productos digitales y empresas situadas aproximadamente en un nivel de madurez tecnológica TRL 6. Financia proyectos de innovación y, bajo su nuevo mandato, puede apoyar procesos de escalado de mayor duración y cuantía.
El balance recogido por el informe incluye 217 proyectos iniciados, 80 productos mínimos viables probados por la Bundeswehr, 52 soluciones todavía en servicio y tres programas en una fase amplia de escalado. Su utilidad consiste en poner una tecnología en manos de los militares, obtener validación operativa y construir referencias. La herramienta está demostrando sus bondades, y aunque no substituye al procedimiento formal de adquisición, introduce al menos un examen de filtro, un marco menos agresivo que se ahorma mejor a la realidad de las startups.
Por su parte, el Centro de Innovación de la Bundeswehr, abierto en febrero de 2026 en Erding, cuenta con más de 330 trabajadores y laboratorios dedicados, entre otros campos, a inteligencia artificial, drones y tecnologías emergentes.
Su virtud fundamental es que puede relacionarse con una empresa antes de que disponga de un producto terminado. Puede examinar un concepto, ofrecer asesoramiento, organizar ensayos con usuarios y contribuir a redactar los documentos que conviertan una necesidad operativa en un programa financiable.
El informe afirma que InnoZBw dispone de tres niveles de actuación: investigación y tecnología; compras experimentales para realizar pruebas con las tropas, y adquisiciones iniciales de centenares o incluso más de un millar de unidades, paralelas al procedimiento ordinario.
Si el mecanismo funciona como se pretende, permitirá que una tecnología joven madure dentro del sistema militar, en vez de obligarla a esperar fuera hasta alcanzar por sus propios medios el nivel requerido por el BAAINBw. InnoZBw, sin embargo, acaba de nacer. Todavía debe demostrar que puede transformar pruebas y cantidades experimentales en adquisiciones sostenidas.
En España, pro ejemplo, no existe un organismo exactamente igual a InnoZBw. Sus funciones se reparten entre la DIGEID, el programa COINCIDENTE, y varios centros tecnológicos, además de las propias Fuerzas Armadas. Hay medios para financiar demostradores y probarlos con las unidades, lo que quizá falta es una puerta única que acompañe las mejores ideas hasta su compra. Hace meses, en una entrevista con Eric Freeman (AUS), el CEO de la prometedora startup española lo describía así: «Hemos colaborado con las Fuerzas Armadas en ejercicios y maniobras de todo tipo. Los Alpha han demostrado robustez y solvencia. Pero cada vez es más difícil, más ingrato, más burocrático.»
El valle de la muerte
El informe dedica una parte sustancial al espacio que separa el prototipo del contrato, y lo bautiza muy oportunamente como el valle de la muerte de la innovación.
Muchas empresas, crédulamente bisoñas, interpretan una demostración satisfactoria ante una unidad militar, como la confirmación de que poseen un producto, en efecto, militar. La realidad se encarga de demostrarles que no siempre es así. Un sistema debe funcionar durante horas bajo la lluvia, soportar golpes, suciedad, interferencias y ausencia de infraestructuras. Todo ello se le supone al producto, como el valor al soldado, pero en absoluto es garantía de una posterior contratación. Sin olvidar que, además, el sistema debe ser manejado por personal con diferentes niveles de formación y disponer de repuestos, mantenimiento, actualizaciones de software y protección cibernética. Todo ello supone, por descontado, un esfuerzo notable para la empresa proponente.
A más de todo, está la escala industrial, verdadero cuello de botella de las empresas emergentes. Un equipo capaz de fabricar diez prototipos no tendrá probablemente capacidad para suministrar mil unidades en doce o dieciocho meses. La Bundeswehr, en este caso, no compra solamente una prestación técnica. Compra también una cadena de suministro, un calendario, un sistema de apoyo y una responsabilidad contractual.
Keen identifica cuatro causas principales de fracaso:
–Subestimar las exigencias del despliegue militar real.
–Carecer de presencia institucional ante quienes redactan los requisitos.
–No disponer de capacidad industrial para entregar en cantidad y plazo.
–Competir directamente con los grandes contratistas en terrenos donde poseen una ventaja estructural.
La recomendación puede resultar extraña, incluso peligrosa para las jóvenes empresas que optan con productos novedosos y en teoría capaces, pero, en ocasiones, asociarse con un contratista principal suele ser más realista que tratar de substituirlo. La compañía joven puede aportar una tecnología que quizás el gran grupo no puede desarrollar con rapidez; por su parte, el contratista consolidado aporta fabricación, certificación, logística y acceso al cliente. La simbiosis no es siempre posible, pero hay opciones de que se materialice.
Maqueta del Valero. Imagen: Jorge Estévez-Bujez
La relación, decía, no está exenta de peligros. El grupo industrial puede decidir desarrollar internamente la solución (véase De Magline a Indra va un Valero), imponer exclusividad o apropiarse de la relación con el usuario. El informe recomienda lo evidente -por más que, como antes apuntaba, no esté exento de riesgos para la parte débil-, que es definir desde el principio el alcance del acuerdo y la propiedad intelectual, manteniendo una interlocución propia con las Fuerzas Armadas.
La asociación para la innovación
Entre las herramientas examinadas destaca la Innovationspartnerschaft, o asociación para la innovación, un recurso concebido para necesidades militares que no pueden satisfacerse mediante productos disponibles en el mercado.
En este caso, la Bundeswehr financia el desarrollo y, si se alcanzan los resultados acordados, compra la solución. La empresa conserva la propiedad de la tecnología, mientras el Estado obtiene los derechos de utilización pactados. No sirve para productos plenamente maduros, sino para tecnologías situadas en etapas intermedias.
Keen la describe como el “billete dorado” para ciertas empresas, aunque reconoce que en 2026 apenas comienza a utilizarse. Su interés estaría en unir lo que tantos programas públicos mantienen separado, es decir, la necesidad militar, la financiación del desarrollo y una perspectiva realista de adquisición. Sin esa continuidad, un programa de innovación correrá el riesgo de producir demostradores que terminan almacenados tras una pomposa presentación mediática.
Lo que España puede aprender
Alemania y España poseen estructuras administrativas, dimensiones presupuestarias y bases industriales diferentes. Por eso no tiene sentido extrapolar automáticamente instituciones o procedimientos. El valor del informe para España, siempre en caso de querer verlo, reside en las preguntas que plantea. Antes veíamos algunos ejemplos relacionados con organismos similares.
España dispone de un marco específico de contratación para defensa y seguridad, establecido por la Ley 24/2011, y de instrumentos para impulsar tecnologías emergentes. La Estrategia de Tecnología e Innovación para la Defensa 2026 pretende transformar la inversión en investigación y desarrollo en capacidades efectivas para las Fuerzas Armadas, reforzando la industria nacional y reduciendo dependencias críticas.
El programa COINCIDENTE parece marchar en la dirección correcta y está permitiendo aprovechar tecnologías desarrolladas inicialmente en el ámbito civil, así como financiar demostradores con utilidad militar. La participación del Ministerio de Defensa puede situarse entre el 20 % y el 80 %, dependiendo del interés para la defensa, el grado de innovación y las características de la empresa.
Defensa adjudica el desarrollo de la munición merodeadora española MILVUS PRO
También existen oportunidades procedentes del Fondo Europeo de Defensa, EUDIS, el CDTI y la compra pública precomercial. España, cierto es, no parte de cero. Pero la cuestión decisiva no es cuántas convocatorias existen, sino cuántas tecnologías consiguen atravesar todo el recorrido hasta convertirse en material disponible, mantenible y empleado por una unidad.
La experiencia alemana aconseja, grosso modo, examinar cinco cuestiones.
La primera es la continuidad entre experimentación y adquisición. Un programa puede financiar investigación, construir un demostrador y realizar una prueba militar sin que exista después un procedimiento capaz de adquirirlo.
La segunda es la participación temprana del usuario. La unidad militar debe intervenir en la definición, experimentación y corrección del producto, sin convertir esa participación en una acumulación interminable de requisitos.
La tercera es la escala industrial. España cuenta con pequeñas y medianas empresas de elevada capacidad tecnológica, pero un sistema de defensa necesita producción, mantenimiento, repuestos y actualizaciones durante años.
La cuarta es la relación con los grandes contratistas. Las empresas tractoras son necesarias (tractoras, no rodillos), pero la cooperación debe preservar la propiedad intelectual, el crecimiento y la visibilidad de las compañías que aportan la tecnología.
La quinta es la responsabilidad administrativa. Quien aprueba una solución experimental debe disponer de reglas claras, respaldo jerárquico y un margen razonable para el fracaso. Exigir innovación sin proteger a quien decide es una forma particularmente eficaz de desincentivar el talento y, precisamente, la innovación.
Comprar innovación, no contemplarla
El informe de Keen Venture Partners no ofrece una fórmula infalible, peo expone el problema y aporta ideas. Algunas de sus afirmaciones reflejan, cómo no, la perspectiva de un inversor y deberán, por tanto, comprobarse conforme las reformas alemanas produzcan resultados. Es pronto para saber todavía si InnoZBw conseguirá modificar la cultura del BAAINBw o quedará convertido en otro excelente espacio para realizar demostraciones sin continuidad contractual.
Su mayor virtud consiste en describir el problema sin el vocabulario complaciente que suele acompañar a la innovación militar, y que tantas veces no cristaliza.
Europa no carece de talento tecnológico, ni marcha renqueante de iniciativas, aceleradoras, fondos, jornadas o laboratorios. De lo que carece, con demasiada frecuencia, es de procedimientos capaces de conducir una tecnología desde la mesa de un pequeño equipo de ingenieros hasta su utilización sostenida por miles de militares.
Alemania está intentando construir ese puente mientras aumenta su gasto de defensa a una velocidad desconocida durante décadas. España puede observar el proceso, estudiar sus aportaciones, evitar sus errores -que los tendrá- y acercar sus virtudes a las herramientas que ya funcionan.
Una política de innovación con objetivos claros en demanda del éxito, pese a la tentación de ornamentarla de cifras, no debería medirse únicamente por el número de empresas participantes, los prototipos exhibidos ni las fotografías tomadas durante una demostración, sino por las capacidades que finalmente llegan a las Fuerzas Armadas, que funcionan cuando son necesarias y que pueden seguir haciéndolo al día siguiente.
Jorge Estévez-Bujez
defensayseguridad.es
